在知識經濟時代，醫院里核心專家的顯著特點是：才華出眾，強調自我，他們是醫院的中堅力量，且基本上都創造了輝煌的業績，但管理起來常常讓醫院的領導者“無可奈何”。究其原因主要是：知識型核心專家是掌握了稀缺知識與技術資源的專業人士，雖然醫院院長手中擁有權力，但醫院的專家同樣也擁有“核心技術”，在信息的獲取和含量上都是平等和對等的，這種情況下，院長對專家的“操控力”是越來越下降的，如果醫院不能充分滿足專家個人的合理需求，則隨時面臨著專家的流失；其次，現代社會的深度開放和人們觀念的轉變，慢慢地已經改變了過去那種一個單位定終生的就業觀念，逐步接受了不合適就“跳槽”的做法，尤其是對于那些擁有一定實力的“重量級”專家，他們更在乎個人價值的實現，而不在乎工作的穩定，這給醫院穩定和留住人才帶來了一定的難度；再次，就是相關政策的影響，比如衛生部鼓勵醫生多地點執業，允許醫生開獨立診所等，都會對醫生有所觸動，對醫院強化內部管理是一種很大的威脅與挑戰，凡此種種，都迫使醫院不得不改變管理模式，針對不同的專家不同的個性特點，實施“個性化管理”。

為此，對劉正義院長就如何管理好類似張博源主任這樣的“重量級專家”提出如下建議：

一是要轉變觀念，從思想上認識從“身份管理”轉變到“崗位管理”所帶來的實質性變化。計劃經濟時代的“身份管理”本質上是一種人身依附，是醫院對員工的一種“完全占有”，同時也是員工對醫院的“終身托附”，醫院不僅要為員工提供工作與學習的環境與條件，還要負責生、老、病、死的一系列事情。在市場經濟條件下的“崗位管理”其本質是一種契約關系，醫院對員工的約束主要通過“合同關系”來約束。做為醫院來說，主要是利用員工的才能為醫院創造價值，做為員工來說，主要是利用醫院的平臺實現個人的價值，醫院與員工之間的關系本質上是一種利益關系。劉正義院長在招聘類似的“重量級專家”時就應該清醒地認識到，對于專家來說，醫院始終只是他們實現夢想的一個平臺，這個平臺肯定不能滿足專家所有的需求，他們還需要其它的平臺來展現個人的價值，比如擔任學術職務，外出學術交流，擔任人大代表、政協委員等社會職務。只要專家能夠按照勞動合同履行好自己的職責，醫院領導就應該以包容的心態允許專家參與一些必要的社會活動，這樣不僅可以提升專家的價值，也可以通過專家的形象擴大醫院的影響力。

二是要明確專家的具體職責，強化崗位考核。在咨詢實踐中，發現好多醫院并沒有把專家的作用發揮好。比如，一些三級醫院主任醫師居然做了大量腸梗阻、胃大部切除手術，大量的時間用在了非業務的開會上，這對于專家來說就是一種時間價值的犧牲。因此，建議醫院應對專家的崗位職責具體化數量化，比如每月出多少次專家門診，主持多少次會診和查房，具體實施哪一級的手術，完成什么科研項目，帶教的具體指標等。同時，還要強化對崗位職責履行情況的考核，并嚴格兌現獎懲，做到獎罰分明，增強專家的公平感受。

三是要考慮專家的性格特點，要針對專家的不同需求實施“個性化管理”。從案例可以看出，張博源主任喜歡外出參加學術團體活動、學術交流和手術，對社會活動也比較感興趣，那么醫院可與其進行協商，規定明確的外出時間，確保醫院規定的崗位職責全部履行。對其他專家而言，可能更熱衷于自己院內的臨床業務工作，象這樣的專家就要加大本崗位的工作量，讓其把崗位價值貢獻充分地突顯出來。而有的專家可能需要給自己的家屬提供一個好的工作環境，那么醫院也應該給予考慮。

只要醫院的領導者能夠充分了解專家的需求，并在確保醫院和病人利益不受損的前提下，為專家個人發展創造更多的條件，那么再大牌的專家也一定能夠和醫院密切配合，和諧發展。（張英）